居民消費的菜籃子，正在被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們分而食之。
區(qū)別于生鮮O2O時代單純的消費渠道線上化，這一時期生鮮消費的互聯(lián)網(wǎng)化更加多元，連鎖生鮮門店、前置倉配送、社區(qū)團購等模式層出不窮。
同時，這些模式的出現(xiàn)也對入場者提出了更高的要求——不僅是線上平臺的搭建，更涉及到商品供應(yīng)鏈、倉儲物流、用戶運營等綜合能力的匹配。
買菜這個簡單到不能再簡單的事物，已經(jīng)把草莽出身的創(chuàng)業(yè)者排除在外，這是屬于巨頭和精英創(chuàng)業(yè)者的時代。
京東：平臺、賦能
說到買菜這回事，巨頭中入場最早、模式最輕的要算京東。與其他幾家不同，京東目前沒有明確任何一個項目完全聚焦于社區(qū)生鮮領(lǐng)域，而是將生鮮品類拆散到旗下各個業(yè)務(wù)線中去。
如京東線下生鮮超市7FRESH，京東到家、京東超市、京東拼購的生鮮品類，還有京東APP下的京東生鮮頻道。
入口眾多，但歸于后端供應(yīng)鏈，京東輸出的無非兩個能力：
一是圍繞京東自營生鮮從商品到銷售的全鏈路構(gòu)造，典型如京東線下7FRESH的生鮮品類，以及線上的自營生鮮品，但在這方面京東走的還是平臺和賣場型路線。
二是圍繞線下其他有生鮮售賣能力的賣場，提供一套完整的從流量、效率和用戶三個角度的O2O解決方案，以京東到家為典型。
生鮮并非京東的傳統(tǒng)強項，盡管成立單獨的生鮮事業(yè)部，同時大力扶植7FRESH，京東自營生鮮在過去交出的成績單并不是很理想，反而是合作形式的京東到家在社區(qū)生鮮消費中占有一席之地。
對京東而言，京東到家在社區(qū)生鮮的突破，未嘗不是無心插柳。京東到家早期定位于2小時達的掌上超市，有著永輝、家樂福、沃爾瑪、京客隆、世紀(jì)華聯(lián)等中大型連鎖賣場入駐，作為大賣場的核心品類，尤其是以生鮮見長的永輝與京東到家建立深度綁定后，生鮮在京東到家上的屬性增強也成為順理成章的事情了。
而京東到家的配送時效升級則加速了這一進程，與達達合并后，京東到家的同城配送能力得到極大增強，配送時效縮短為一小時達，基本滿足社區(qū)生鮮消費的即時性需求。
阿里：雙管齊下
阿里在社區(qū)生鮮方向的投入，集中于手下“兩員大將”——盒馬和餓了么，二者采取完全不同的運營思路。
盒馬作為阿里旗下新零售的代表，同時也是生鮮業(yè)務(wù)的核心，這樣講不僅僅由于盒馬鮮生的生鮮加強型賣場以及盒馬菜市深入社區(qū)的生鮮業(yè)務(wù)，更多的是關(guān)于供應(yīng)鏈方面。
2018年12月，一直由易果負責(zé)運營的天貓超市生鮮版塊正式轉(zhuǎn)交給盒馬運營，而易果轉(zhuǎn)入內(nèi)部，從供應(yīng)鏈、物流等方面為前端業(yè)務(wù)賦能。
自此，盒馬基本上擔(dān)負了阿里旗下自營生鮮業(yè)務(wù)to C的所有主要入口——貓超生鮮、淘鮮達以及盒馬自身的線上線下生鮮業(yè)務(wù)。
同時盒馬也一直延續(xù)了重投入的思路，建設(shè)供應(yīng)鏈基地、全球直采以及打造自有品牌“日日鮮”。
從C端角度，盒馬構(gòu)建的是一個覆蓋多渠道的即時性生鮮消費入口——一小時達的淘鮮達、半小時達的盒馬、以及直接開在社區(qū)的盒馬菜市和更密集的前置倉盒馬小站，牢牢抓住一二線城市以即時性消費為主的社區(qū)生鮮消費人群。
同時入口渠道的拓展將進一步加快盒馬在供應(yīng)鏈上的商品流轉(zhuǎn)速度，從而減少庫存損耗，并反哺其在上游的規(guī)?；少徍蜕a(chǎn)能力。
作為阿里旗下的另一大本地生活流量入口，餓了么的做法則與盒馬的重度自營有很大差異。憑借其自身優(yōu)勢的平臺流量和配送能力，餓了么基于平臺本身開放生鮮頻道，邀請如生鮮電商叮咚買菜、農(nóng)貿(mào)市場運營商菜老包等生鮮垂直型玩家入駐。
餓了么并不想做一條龍買賣，而是把to B和to C業(yè)務(wù)劃分的很清楚：一方面是為生鮮合作伙伴提供C端的銷售渠道，另一方面則提供面向B端(餐飲商戶)的供應(yīng)渠道，通過生鮮品類，貫穿餐飲商戶、生鮮商戶和C端用戶。
雖然都是玩生態(tài)，盒馬更趨向于社區(qū)生鮮消費的多場景和供應(yīng)鏈上下游閉環(huán)，餓了么則趨向于聚焦生鮮品類打造賦能商戶銷售能力最大化的橫向生態(tài)。
美團：重運營、輕試水
作為阿里在本地生活領(lǐng)域的長期競對，美團的生鮮業(yè)務(wù)布局可以直接對標(biāo)阿里?？祗H事業(yè)部VS餓了么有菜;小象生鮮VS盒馬鮮生;美團買菜VS盒馬菜場&盒馬小站等及時達業(yè)務(wù);餓了么生鮮頻道VS美團外賣生鮮頻道。
但在生態(tài)構(gòu)建上，二者從組織架構(gòu)上來看就是差異巨大：美團將生鮮B2B和B2C業(yè)務(wù)劃歸兩個不同的事業(yè)部，快驢事業(yè)部由陳旭東負責(zé)，專注商家供應(yīng)鏈服務(wù);小象事業(yè)部則由陳亮負責(zé)，布局生鮮零售。至于美團外賣的生鮮頻道，目前還沒有上升到戰(zhàn)略高度的跡象。
在生態(tài)構(gòu)建上，美團在社區(qū)生鮮零售的核心布局在于小象事業(yè)部，其中小象生鮮(原掌魚生鮮)和美團買菜是目前的兩個核心業(yè)務(wù)，一個以線下生鮮加強型門店側(cè)重于餐飲和日常采買，另一個則以自營前置倉模式側(cè)重于“三餐食材”品類和社區(qū)生活圈。
二者供應(yīng)鏈系統(tǒng)則由小象事業(yè)部搭建，并未復(fù)用B2B業(yè)務(wù)鏈路。
在配送方面，小象生鮮依托了美團外賣的配送團隊，而美團買菜卻選擇了新建駐店配送團隊，高峰期接入美團騎手配送資源。
由此可見，小象事業(yè)部還是在以一個相對獨立、且比較重的體系運作，據(jù)了解，小象生鮮目前暫無明確開店計劃，而美團買菜目前也僅處于測試期，這或許也代表了內(nèi)部對于重運營社區(qū)生鮮零售的一絲觀望態(tài)度。
蘇寧：一條鏈路貫穿、一個項目核心
蘇寧在社區(qū)生鮮領(lǐng)域的布局有著很明顯的核心——圍繞蘇寧小店的線下布局和蘇寧易購大體系下的生鮮供應(yīng)鏈路，進行多種渠道和營銷形式的嘗試。
目前，蘇寧在社區(qū)生鮮方面的布局包括以蘇寧小店為店倉一體線下節(jié)點的蘇小團(社區(qū)拼團業(yè)務(wù))、蘇寧菜場、以及線上的蘇寧生鮮、新零售門店蘇鮮生幾大項。
其中，除蘇寧菜場即將在4月下旬上線，其他幾項業(yè)務(wù)均已投入市場。蘇寧小店以線下門店+APP覆蓋周邊三公里消費，同時也承接預(yù)售制的蘇小團和蘇寧菜場的自提業(yè)務(wù)。
此外，蘇寧小店剛剛上線內(nèi)測了生鮮預(yù)售功能，將在一周后于全國范圍正式上線。
蘇寧的生鮮布局也是趨向于自體循環(huán)——通過線上菜場、團購、云超業(yè)務(wù)與密集布局的蘇寧小店構(gòu)成O2O體系，再重度整合生鮮供應(yīng)鏈貫穿以上這些渠道。
而在生鮮預(yù)售制的不斷發(fā)力也體現(xiàn)出蘇寧目前在社區(qū)生鮮零售的一大困局——庫存損耗較高，精準(zhǔn)銷售的能力還有所欠缺。
作為零售賽道的老玩家，蘇寧的核心優(yōu)勢品類在于3C和家電，生鮮則是相對陌生的領(lǐng)域，但隨著集團策略朝著本地生活平臺下沉，生鮮這個入口級業(yè)務(wù)也成為了蘇寧必須啃下的“硬骨頭”。
騰訊：買買買
騰訊在社區(qū)生鮮零售方面主要以資本介入的形式進行布局，并輸出自身在新零售門店數(shù)字化方向的能力。除注資京東、持股永輝外，另一個不得不提的角色，則是騰訊戰(zhàn)略投資的每日優(yōu)鮮，作為社區(qū)生鮮零售和前置倉的代表性項目，每日優(yōu)鮮已經(jīng)獲得騰訊5輪融資，其中三次領(lǐng)投。
此外，騰訊還入手過其他社區(qū)生鮮項目。據(jù)媒體報道，社區(qū)生鮮連鎖誼品生鮮于3月完成的B輪融資中，騰訊入股并持有10%-20%的比例。
另據(jù)知情人士透露，騰訊目前與社區(qū)團購某頭部項目也進行了資本上的介入，不排除會有進一步合作可能。
巨頭構(gòu)建生鮮零售生態(tài)，會更容易嗎?
通過以上盤點我們不難看出，巨頭入場社區(qū)生鮮零售，以自營業(yè)務(wù)為主，同時也開放自身平臺能力。這與生鮮零售供應(yīng)鏈難以把控、市場分散性又極強的特性息息相關(guān)——換句話說，能一口吃下這個市場的玩家并不存在，只有依靠資源合作的方式搶占盡可能多的入口。
同時，我們也可以看到兩種完全不同的布局思路，一方面是借助生鮮品類，打通自體線上線下布點的O2O循環(huán)，另一種則是開放平臺賦能能力，改造線下商家，對于巨頭們而言，二者風(fēng)險都不小。
前者可能陷入巨額虧損的泥潭，甚至連累主營業(yè)務(wù)和資金鏈;后者則有可能錯失千億級別的生鮮零售市場，甘為他人做嫁衣，可謂進退都是一刀。
但社區(qū)生鮮零售的大幕已然開啟，巨頭們擁有其他玩家所不具備的資金、人才、品牌等優(yōu)勢。比起前兩年，少了些大舉投入的闊氣，多了些謹(jǐn)慎的意味，在這條路上，盡管擁有巨頭的影響力，但在業(yè)務(wù)層面優(yōu)勢和風(fēng)險完全成正比，這依然是一條充滿未知的誘惑之旅。
隨著第四次中餐出海潮來臨，美團、瑞幸等企業(yè)正在向國際市場展示出中國式餐飲創(chuàng)新。新餐飲企業(yè)在國際市場大放異彩之時，連鎖餐企們正在向內(nèi)尋找增長動力。
不管是新餐飲向外的品牌升級，還是連鎖餐飲向內(nèi)的供應(yīng)鏈變革，最終比拼的都是整體組織力的建設(shè)。
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