2019年的零售創(chuàng)業(yè)高峰，大概率會(huì)在生鮮品類，聚集著資本和創(chuàng)業(yè)者的智慧。
其實(shí)已經(jīng)過(guò)去的這幾年來(lái)，生鮮作為商業(yè)新風(fēng)向，早就越演愈烈。“家門口500米內(nèi)如何買菜”這件事上，誕生了許多區(qū)域化品牌，如生鮮傳奇、錢大媽、樸樸超市、誼品生鮮等。
這些生鮮連鎖門店在區(qū)域內(nèi)有著高密度、高坪效和較強(qiáng)的品牌效應(yīng)，用標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)模式在傳統(tǒng)生鮮小店和大賣場(chǎng)之間打開了新的局面，同時(shí)也吸引了資本的大量關(guān)注。
除線下的連鎖化門店，社區(qū)團(tuán)購(gòu)自2018年8月出現(xiàn)井噴式融資后進(jìn)入全國(guó)范圍內(nèi)的瘋狂擴(kuò)張，短短幾個(gè)月內(nèi)在幾十億的資本推動(dòng)下，從線上蠶食著社區(qū)生鮮零售的市場(chǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們當(dāng)然不會(huì)無(wú)動(dòng)于衷，阿里、京東、美團(tuán)、蘇寧等玩家也已相繼進(jìn)場(chǎng)。值得關(guān)注的是，這一次，他們沒有止步于防御性的占位或是通過(guò)資本間接參與，而是將社區(qū)生鮮的相關(guān)業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)推進(jìn)。
這里所討論的社區(qū)生鮮，泛指社區(qū)周邊500米范圍內(nèi)的生鮮零售業(yè)態(tài)，包含到店、到家，以及O2O三種業(yè)務(wù)模式，這三種模式在成本投入、擴(kuò)張速度、壁壘優(yōu)勢(shì)等方面差異明顯，各家選擇的切入點(diǎn)也大有不同。
全渠道、多維度，巨頭卡位社區(qū)生鮮
作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，要說(shuō)社區(qū)生鮮的先入場(chǎng)者還得是京東。早在O2O大行其道的2015年，京東在4月份就推出了到家業(yè)務(wù)，通過(guò)眾包物流體系提供to C的生鮮及商超百貨配送業(yè)務(wù)。
這是一種輕量級(jí)的切入方法，但京東并不甘于只做“跑腿”的。比起線下門店或前置倉(cāng)，京東更希望發(fā)揮自己最優(yōu)勢(shì)的物流能力，而通過(guò)線下商家來(lái)實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)功能。
2015年8月，京東斥資43.1億元戰(zhàn)略入股永輝超市，并持有后者10%的股份。同年12月份，京東到家與永輝超市達(dá)成合作，借助永輝在生鮮供應(yīng)鏈方面的巨大優(yōu)勢(shì)，京東到家迅速成為生鮮電商的頭部玩家。
在這之后，O2O時(shí)代的生鮮電商死傷慘重，據(jù)媒體報(bào)道，2017年全國(guó)4000多家生鮮電商平臺(tái)中，僅1%實(shí)現(xiàn)盈利，4%持平、88%略虧，另有7%處于巨虧。
隨著O2O泡沫退去，線上紅利逐漸衰退，在生鮮電商的頹勢(shì)之下，行業(yè)重心轉(zhuǎn)向線下。區(qū)域型的社區(qū)生鮮折扣連鎖店自二三線城市興起，并迅速填補(bǔ)了家庭日常生鮮消費(fèi)的空白。
阿里卻在醞釀一個(gè)更大的局。
2015年3月，原京東物流總規(guī)劃師侯毅投奔阿里陣營(yíng)，創(chuàng)辦盒馬鮮生。次年1月，盒馬鮮生在上海金橋廣場(chǎng)開出第一家店，并成為“新零售樣板間”。盒馬之后，這種店倉(cāng)一體，集線下生鮮、超市、餐飲，線上配送于一體的新零售業(yè)態(tài)從一線城市開始進(jìn)入全面普及階段，永輝旗下超級(jí)物種、京東旗下7FRESH、美團(tuán)旗下小象生鮮、蘇寧旗下蘇鮮生相繼入場(chǎng)。
這類新零售業(yè)態(tài)一般以中高檔生鮮食材為主，覆蓋范圍為門店周邊三公里。相對(duì)于社區(qū)生鮮，嚴(yán)格意義上來(lái)講，這一業(yè)態(tài)更類似于區(qū)域型賣場(chǎng)，但通過(guò)30分鐘到家的配送業(yè)務(wù)，也能夠基本覆蓋社區(qū)生鮮的中高檔需求。
這種差異化的定位和打法并不代表巨頭們放棄了家庭消費(fèi)場(chǎng)景中的日常即時(shí)性生鮮需求，盒馬在2018年11月傳出正在研發(fā)“社區(qū)菜場(chǎng)”業(yè)態(tài)的消息，侯毅在今年1月的一場(chǎng)活動(dòng)討論中明確表達(dá)了這種以“面銷為核心的菜場(chǎng)形式的電商”很快將會(huì)在嘉定和上海市區(qū)落地。
據(jù)媒體報(bào)道，社區(qū)菜場(chǎng)基于盒馬自有品牌日日鮮，采用自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)模式，商品結(jié)構(gòu)接近現(xiàn)有菜市場(chǎng)體系，單店經(jīng)營(yíng)面積約為500-1000平米。
通過(guò)建設(shè)顆粒度更小的社區(qū)門店來(lái)覆蓋社區(qū)生鮮賽道，盒馬并非個(gè)例。以生鮮供應(yīng)鏈能力見長(zhǎng)的永輝早在2015年就進(jìn)行了社區(qū)生鮮便利店(永輝生活)的布局。資料顯示，永輝生活的生鮮品占比約為50%，線下以“1公里一家店”的高密度進(jìn)行布局，線上以永輝生活A(yù)PP+京東到家為入口，覆蓋3公里范圍內(nèi)的30分鐘送達(dá)服務(wù)。
無(wú)獨(dú)有偶，主推“生鮮+日用”的蘇寧小店也想要分一杯羹。自2018年1月在上海嘉定落地首店以來(lái)，蘇寧小店在一年時(shí)間內(nèi)已開出超過(guò)4000家門店。官方數(shù)據(jù)顯示，截至2018年12月31日，蘇寧小店已覆蓋70座城市、20000個(gè)社區(qū)、6000萬(wàn)用戶和15000個(gè)社群。
在蘇寧的“3年2萬(wàn)家互聯(lián)網(wǎng)門店”規(guī)劃中，蘇寧小店作為其最后一公里業(yè)務(wù)的核心布局，采用全直營(yíng)方式，通過(guò)“便利店+APP”和“1小時(shí)閃送”提供針對(duì)消費(fèi)者一日三餐的全品類服務(wù)，供應(yīng)鏈則與蘇寧易購(gòu)和蘇寧超市采購(gòu)體系共用。
除了基于社區(qū)周邊門店開展生鮮售賣及配送業(yè)務(wù)，2018年大熱的社區(qū)團(tuán)購(gòu)也在巨頭們的布局當(dāng)中。與原生社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的業(yè)務(wù)開展方式不同，各家并未在社區(qū)團(tuán)關(guān)鍵的“團(tuán)長(zhǎng)”節(jié)點(diǎn)上耗費(fèi)太多精力，而是基于已有業(yè)務(wù)的渠道或供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)進(jìn)行。
其中，阿里基于菜鳥驛站體系推出“驛站拼團(tuán)”功能，以菜鳥驛站作為線下自提點(diǎn)，以電商拼團(tuán)模式售賣商品;盒馬以APP內(nèi)的“盒社群”功能，由工作人員更新促銷信息。
京東上線的拼團(tuán)小程序“友家鋪?zhàn)?rdquo;則是基于京東聯(lián)盟(電商廣告聯(lián)盟平臺(tái))體系，店長(zhǎng)(即團(tuán)長(zhǎng))需要注冊(cè)成為京東聯(lián)盟站長(zhǎng)，并擁有實(shí)體線下店面，通過(guò)推廣商品服務(wù)獲得京東CPS 平臺(tái)的CPS返傭。
蘇寧的“蘇小團(tuán)”則是依托于蘇寧小店網(wǎng)絡(luò)，不但供應(yīng)鏈依托于小店，首批團(tuán)長(zhǎng)也是以全國(guó)4000余家門店的店長(zhǎng)為主，同時(shí)也從外部招募團(tuán)長(zhǎng)。商品交付環(huán)節(jié)則提供線下一小時(shí)配送或是蘇寧郵局(含所有蘇寧線下門店)自提。
美團(tuán)并沒有涉足社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，但原美團(tuán)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人楊俊創(chuàng)辦的社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)“松鼠拼拼”帶有明顯的“美團(tuán)系”基因。至于美團(tuán)自身則選擇了自營(yíng)前置倉(cāng)模式的“美團(tuán)買菜”切入社區(qū)生鮮，通過(guò)在社區(qū)內(nèi)設(shè)立集倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送于一體的“便民服務(wù)站”，為周邊1.5公里范圍的消費(fèi)者提供30分鐘配送上門服務(wù)。
為何是社區(qū)生鮮?
社區(qū)O2O和生鮮電商的慘痛經(jīng)歷告訴我們，當(dāng)這兩者合而為一，社區(qū)生鮮無(wú)論從線上還是線下，決計(jì)不是一塊好啃的骨頭。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們脫離了觀望態(tài)度轉(zhuǎn)而紛紛下場(chǎng)，已經(jīng)能夠大概率說(shuō)明這條賽道處在爆發(fā)的前夜。
我們不禁要提出一個(gè)假設(shè)，或許2019年最大的風(fēng)口不是聚光燈下的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，而是其背后蘊(yùn)含的社區(qū)生鮮這個(gè)超級(jí)線下流量池和家庭消費(fèi)的高頻剛需入口。
為何是在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)?
經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，據(jù)CCFA發(fā)布的《2018中國(guó)社區(qū)生鮮報(bào)告》，盡管生鮮下游流通環(huán)節(jié)中，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)依然占主導(dǎo)作用，但從2012年至2017年，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)在農(nóng)產(chǎn)品流通渠道的份額在下降，而其他渠道的占比在增長(zhǎng)。
這種流通渠道的變遷更替為社區(qū)生鮮創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)窗口。在中國(guó)社會(huì)城市化進(jìn)程中，作為家庭生鮮消費(fèi)傳統(tǒng)渠道的菜市場(chǎng)的生存空間受到來(lái)自多個(gè)因素的擠壓：
其一是市政環(huán)境優(yōu)化對(duì)于原有菜市場(chǎng)在租金、面積、區(qū)位等方面進(jìn)行的淘汰;
其二是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步普及，一二線城市在生鮮電商的長(zhǎng)期教育下對(duì)于生鮮品的線上采買接受度越來(lái)越高。與此同時(shí)，以拼多多為代表的社交電商以及社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)在三四線及以下城市進(jìn)一步滲透;
其三是社會(huì)整體生活節(jié)奏的加快使得人們更加需要就近一站式購(gòu)買家庭日常所需的生鮮品。
數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)2017年生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)1.79萬(wàn)億，預(yù)計(jì)2018年將繼續(xù)增長(zhǎng)至1.91萬(wàn)億。在這個(gè)巨大的消費(fèi)量級(jí)面前，水果蔬菜的日常采買頻次遠(yuǎn)高于其他品類。
高頻剛需的消費(fèi)意愿背后，不僅是一個(gè)千億級(jí)別的市場(chǎng)，更重要的還有其入口價(jià)值。社區(qū)生鮮客單價(jià)低，以CCFA調(diào)研的社區(qū)生鮮連鎖品牌為例，取其均值，客單價(jià)為23元，毛利率19.6%，損耗為8%，可以稱之為“薄利”。前提是，如果想要實(shí)現(xiàn)這樣的“薄利”，前期在供應(yīng)鏈方面就需要大量投入，單從利潤(rùn)空間來(lái)說(shuō)，并不值得被放在巨頭們的戰(zhàn)略清單上。
但入口價(jià)值就大不同了，在流量為王的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個(gè)平均每周產(chǎn)生4次復(fù)購(gòu)的生意無(wú)比性感。借由這個(gè)低成本海量用戶入口，無(wú)論是商品、渠道、還是業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)化都顯得順理成章——這也正是會(huì)員制、O2O和場(chǎng)景化消費(fèi)正在講的故事。
這大概也是巨頭如此高調(diào)入場(chǎng)的根源，在市場(chǎng)尚未形成頭部陣營(yíng)之前，憑借原生創(chuàng)業(yè)平臺(tái)所不具備的資金、資源、業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，利用品牌和快速擴(kuò)張的能力搶占消費(fèi)者心智。
但在社區(qū)生鮮這個(gè)消費(fèi)選擇極端分散的市場(chǎng)中，這種優(yōu)勢(shì)并不代表其他玩家沒有機(jī)會(huì)。同時(shí)進(jìn)行布局的還有生鮮電商平臺(tái)、傳統(tǒng)零售企業(yè)以及大批連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。社區(qū)團(tuán)購(gòu)這種更低門檻、更多變化的業(yè)態(tài)同樣也吸引了來(lái)自快消、產(chǎn)業(yè)鏈等各類玩家進(jìn)入，混戰(zhàn)仍在持續(xù)。
“學(xué)成文武藝，賣給BAT”的場(chǎng)面，在社區(qū)生鮮這條賽道上，或許會(huì)有新的寫法。
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